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某国有能源研发公司人力资源三定项目案例

最后更新:2022-06-29 14:41:29 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该公司成立于2007年12月8日,是国家电力投资集团公司下属直管核心企业,是国家能源局首批国家能源研发(实验)中心之一,是省级重点实验室。

近年来,公司在国产化、自主化方面取得丰硕成果,获得国家能源科技进步三等奖等多项殊荣,授权专利53项,主导、参与建立国家标准、行业标准42项,面向未来,公司将深刻把握高质量发展要求,承担国有企业发展重任,秉承“一切为了客户、为了一切客户、为了客户一切”的服务理念,以技术创新为驱动,加速高质量发展进程,努力成为能够代表国家实力水平的世界一流服务商。

二、项目需求及主要问题

(一)主要问题

职责分工的问题,如有的部门各岗位职责较清晰,各岗位之间由于所需技能及素质的不同,也不存在轮岗现象;有的部门各岗位职责具有一定的相关性,对于岗位职责定位存在AB角的概念,注重内部各岗位的岗位轮换,以及工作量的均衡分布。

在岗位精细化管理方面,需要做进一步强化,岗位工作标准需要做进一步优化。

在岗位的任职能力方面,大多数岗位的人员能力对于满足当前的业务运转基本胜任,但是对于技能要求较高,专业要求较强的岗位,如电工、GIS信息系统管理、工程造价等方面员工的能力尚需较大幅度提升,而对于普通岗位员工,在员工工作素质及能力方面,也需要得到一定培养与提升。

(二)项目需求

1.定岗

(1)结合公司战略、管控模式、业务流程,依据各单位职能职责,梳理形成公司岗位设置方案,形成岗位说明书;

(2)结合公司岗位体系,编制各层级岗位任职资格标准,形成公司岗位任职资格体系;

(3)参照集团员工职业发展通道设置方案,提出公司岗位体系和职级体系优化调整建议,实现与集团员工职业发展通道的对接。

2.定编

(1)根据公司战略规划,结合十四五末公司生产经营目标,充分考虑劳产率、管理创新、技术进步、智能制造等内外部因素,对标行业先进,确定公司宏观定编方案,实现总体编制结构合理、人工效率与效益最大化;

(2)对标行业先进,结合工作量、人员储备、风险控制、人员素质等因素,科学、合理确定各单位、岗位编制数。

3.定员

立足公司实际,按照精简、高效、节约和促进公司发展的原则,以公司生产经营目标为依据,编制公司劳动定员标准。

4.岗位价值评估

立足公司战略,聚焦价值创造,通过科学分析形成公司岗位层级图,优化公司关键岗位矩阵,明确辅助岗位。

5.对公司现行人才发展体系、薪酬激励体系进行诊断分析,就体系设计的科学性、有效性和各体系间的协同性进行评估,提出调整优化建议。

三、解决方案

(一)定岗定编定员

1、总体思路——宏观与微观相结合,人效与钱效相配合

在岗位优化的基础上,从宏观与微观两个维度、人效与钱效两个视角研究岗位定编模型,科学核定人员配置标准,确保人才队伍精简、高效。

2、宏观定编分析结果

根据综合测算分析,建议公司第一阶段人均产值、人员总量、人事费用率、三项指标变化比例、人员结构以及各单位人员占比等相关定编数据按以下结果进行控制:

为持续、有效的提升公司整体劳动生产率,建议未来人均产值、人员规模、人事费用率、单位人工成本4项“两效”(人效、钱效)指标,以及管理幅度、人员类别比例、各部门人员占比3项结构指标按以下标准进行控制:

3、微观定编分析结果

从微观层面来看,人员总量基本不变,主要在于人员结构的调整。其中,职能部门、生产保障部门人员分别减少12人、10人,生产单位人员增加46人。

(二)人力资源诊断

1、背景目标——打造一流人才队伍,支撑“一流战略”目标

以集团公司“2035一流战略”和《“十四五”总体规划及2035年愿景展望》为指导,围绕“13346”战略架构,打造一流人才队伍,为“成为世界一流锆材服务商”提供坚强的人才保障与智力支持。

2、实施思路——明目标、识现状、提方案

以人才队伍建设为主线,理顺经营战略规划,明确人才队伍建设目标,盘点人才现状,诊断管理体系,并提出人才队伍建设举措。

3、经营战略分析

根据“成为世界一流锆材服务商”的战略目标,以及“十四五”规划总体及细分目标,识别支撑各项目标实现的“七大组织能力”。

4、组织能力分析

基于“七大组织能力”,从人的维度,分析相应的人才类别,精准承接各项组织能力,形成人才队伍建设基础。

5、人才需求分析

从人才类别、效能目标、人员结构、队伍质量四个方面开展人才队伍建设,为公司战略目标的达成提供充足的人才保障与支持。

6、队伍现状分析

总结:效能方面,公司当前人效、钱效与对标企业相比均有一定差距;能力方面,技术序列高学历、高职级人员占比偏少,且职级梯队化欠佳;质量方面,员工队伍稳定性较好,外部流动性不足,年轻化程度不足。

7、管理体系诊断

从管理体系来看,职责不清晰、队伍结构失衡、员工职业通道设计与发展支持不足、培训内容不匹配、薪酬考核机制不完善、向一线倾斜不足等问题较为突出。

(三)岗位价值评估

1、岗位价值评估模型——汉哲岗位价值评估工具-HPE2.0

汉哲岗位评估系统(HPE2.0)设计目的是为了在组织中科学地决定岗位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位,例如生产、技术、营销、财务领域内的岗位,可以在一把尺度上进行比较。

2、岗位价值矩阵

(四)任职资格体系优化

1、职业发展通道设计

根据集团公司员工职业发展通道优化设计公司职业发展通道:1)将职级调整为10级;2)与职级对应修订各序列职等名称。

2、任职资格体系搭建

按照集团公司任职资格统一要求,结合公司实际情况,修订各职等任职资格体系。

四、实施效果

通过三定方案帮助客户明确了各岗位的职责,解决了客户职责分工不清晰、职责缺失、职责交叉重叠等问题,同时,明确了各岗位的人员编制,使得客户人力资源效能有了进一步提升。

进一步修订了任职资格体系,使得人员晋升有标准,在员工的晋升通道上,可以通过任职资格标准对员工进行指引,使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过任职资格标准的指引,学习成长;公司可以通过资格标准,选择符合公司发展需要的人才。

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